Вестник УКЦ АПИК: Уроки Джека Траута и современный бизнес

Вестник УКЦ АПИК: Уроки Джека Траута и современный бизнес

Журнал «МИР КЛИМАТА» продолжает рассказ о концепции репозиционирования, изложенной авторитетным теоретиком и практиком маркетинга Джеком Траутом в книге «Repositioning: Marketing in an Era of Competition, Change and Crisis» («Репозиционирование: маркетинг в эпоху конкуренции, перемен и кризиса»).

Кризис меняет правила игры

Рассказ о том, как репозиционирование помогает компаниям оставаться на плаву в самые тяжелые кризисные времена, Джек Траут предваряет цитатой Ли Якокки, бывшего президента компании Ford и председателя правления корпорации Chrysler, автора нескольких популярных книг о практике менеджмента: «Когда наступает кризис, на исследования нет времени. Перспектива скорой смерти быстро заставляет сосредоточиться».

Сегодняшний день вполне справедливо можно назвать временем неопределенности и кризиса, причем кризиса, происходящего как на макроуровне, где проявляется в виде глобального финансового кризиса, последствия которого ощущает на себе практически каждый житель планеты, так и на микроуровне — это кризисы, разрушающие компании изнутри.

С точки зрения бизнеса очевидным проявлением кризиса стало то, что долгосрочное — стратегическое — планирование перестало работать.

Концепцию стратегического бизнес-планирования ввела в оборот компания General Electric, создав в начале 1960 х годов отдел, занимавшийся прогнозированием будущего. Общепринятой же практикой долгосрочные прогнозы стали с легкой руки консалтинговой фирмы Boston Consulting Group, запустившей в деловой мир множество замысловатых понятий, таких как «кривая опыта», «матрица роста и доли рынка».

«В современных просвещенных дискуссиях о долговременном планировании, — пишет Траут, — непременно звучат такие термины, как “стратегические намерения”, “возможности смежных сфер бизнеса” и “коэволюция”. Знаете, что такое “коэволюция”? Это теория, связанная с “экосистемами бизнеса”, согласно которой компании со временем переходят от конкуренции к сотрудничеству. Эта идея изложена в книге “Смерть конкуренции”. Однако в этой книге нет ответа на простой вопроc: если конкуренция умерла, то что заставляет компании пытаться отобрать у вас бизнес?»

По мнению Траута, долгосрочное планирование лишается смысла в силу простого факта — будущее предсказать невозможно. Нередко безапелляционные прогнозы, сделанные признанными специалистами в своей области, спустя годы воспринимаются как анекдот:

  • «Самолеты — довольно интересные игрушки, но для военных они никакой ценности не имеют», — заявил в 1911 году французский военачальник Фердинанд Фош. По иронии судьбы в 1960 году его именем был назван один из первых авианосцев, спроектированных во Франции после Второй мировой войны.
  • Дэррил Занук, американский продюсер, сценарист, режиссер и актер, оказавший серьезное влияние на становление и развитие американской киноиндустрии, был убежден: «Телевидение долго не протянет, потому что людям быстро надоест каждый вечер пялиться в деревянный ящик».
  • «Ансамбли гитаристов выходят из моды. Ваша группа не будет иметь успеха» — с такой формулировкой Дик Роу, глава репертуарной службы компании Decca Records, отказал «Битлз», из-за чего остался в истории «человеком, упустившим контракт с ливерпульской четверкой». Битлы, впрочем, обиды не затаили, и когда Роу попросил уже добившихся первых успехов ливерпульцев порекомендовать какую-нибудь начинающую группу, Джордж Харрисон посоветовал заключить контракт с «Роллинг Стоунз». Что Дик Роу и сделал, не теряя времени.
  • «Нет причины, по которой люди захотели бы иметь компьютер дома», — считал в 1977 году Кен Олсен, президент корпорации DEC, первой начавшей массовое производство компьютеров.

«Но что же делать, если долгосрочное планирование и прогнозирование будущего бессмысленны?» — спрашивает Траут. И тут же отвечает: «Не терять гибкости и использовать любые возможности».

В качестве иллюстрации одного из способов преодоления макрокризиса, поразившего целую отрасль, Джек Траут использует ситуацию с атомной энергетикой в США.

Появление в 1950 х годах первых ядерных реакторов, способных вырабатывать энергию для мирного использования, породило волну самых радужных надежд и оптимистических прогнозов: на страницах комиксов появились супергерои, в груди которых билось искусственное сердце на радиоактивном топливе, футурологи прогнозировали скорое появление «атомобилей» — автомобилей, приводимых в движение небольшим реактором. Построившая первую в США атомную электростанцию компания General Electric запустила образовательный проект «Гражданин атом», рассказывающий о том, какой прекрасной может стать жизнь при повсеместном использовании атомной энергии.

Одним из первых явных признаков грядущего кризиса стал фильм «Китайский синдром», сюжет которого строится вокруг произошедшей на АЭС аварии, которую пытаются скрыть хозяева станции, что может привести к катастрофе. Картина оказалась пророческой, через двенадцать дней после ее премьеры произошла настоящая авария на АЭС Три-Майл-Айленд. Америка стала бояться атомной энергии. Катастрофа в Чернобыле только усилила страх. Инвесторы, почувствовав изменение настроений в обществе, перестали вкладывать в отрасль деньги. В результате с 1979 года и до сих пор в США не построено ни одного нового реактора.

«Но сегодня изменение климата и политическая нестабильность в регионах, где сосредоточена значительная доля мировой добычи ископаемого топлива, заставляют общество все активнее интересоваться альтернативными источниками энергии, — пишет Джек Траут. — Пришло время использовать эту возможность и репозиционировать атомную энергию как альтернативное топливо будущего».

И первым шагом такого репозиционирования должно стать возвращение доверия населения: «В быстро меняющемся мире приверженность прошлому может оказаться фатальной. Это касается и атомной энергетики. Чтобы обойти связанные с ней страхи, отрасли нужно набраться смелости и отказаться от слова атомный. Необходимо найти новое название для отрасли, ведь восприятие слова атомный уже не изменится. Где атомный, там и взрыв. От бомбы никуда не деться.

Вестник УКЦ АПИК: Уроки Джека Траута и современный бизнес Гораздо лучше репозиционировать отрасль вокруг источника энергии. Если есть солнечные, ветряные, приливные и прочие электростанции, почему бы не быть урановым? Игра репозиционирования часто сводится к тому, чтобы найти верные слова. Ведь, как мы уже говорили, битва идет в восприятии потребителей, а слова — оружие в этой битве».

В ситуации, похожей на описанную Траутом, оказалась в свое время индустрия природных хладагентов. Первые холодильные машины и устройства для кондиционирования воздуха использовали такие вещества, как аммиак, хлорметан, пропан. Помимо достоинств, к которым следует отнести доступность и прекрасные термодинамические свойства, эти хладагенты имели и ряд недостатков, прежде всего — токсичность, пожаро- и взрывоопасность. Разгерметизация контура хладагента приводила к несчастным случаям, люди стали выставлять холодильники из жилья в подсобные помещения и хозяйственные пристройки. В случае же кондиционеров стремление инженеров снизить риски привело к появлению прообраза современных сплит-систем: в 1929 году компания General Electric выпустила работающий на аммиаке комнатный кондиционер, компрессор и конденсатор которого размещались на улице в отдельном корпусе. Однако это было не решением проблемы, а скорее явным признаком наступающего кризиса. В обществе возник запрос на безопасный для человека хладагент — и такой хладагент был создан. Еще в 1928 году Томас Миджли предложил использовать в парокомпрессионных холодильных машинах дихлордифторметан — негорючее, нетоксичное, бесцветное и не имеющее запаха вещество, относящееся к классу хлорфторуглеродов (ХФУ). В 1930 году было налажено промышленное производство нового хладагента, получившего коммерческое наименование «фреон». Новый хладагент вытеснил аммиак из бытового сегмента, а хлорметан и пропан и вовсе «убрал» с рынка.

Победное шествие ХФУ по миру продолжалось до того момента, когда выяснилось, что именно они стали причиной разрушения озонового слоя Земли. На смену ХФУ пришли гидрохлорфторуглероды (ГХФУ) и гидрофторуглероды (ГФУ) — вещества с малой или вовсе нулевой способностью к разрушению стратосферного озона. Однако, как выяснилось, некоторые ГХФУ и абсолютно все ГФУ являются парниковыми газами, то есть их попадание в атмосферу способствует глобальному потеплению, которое на самом высоком уровне признано одной из главных угроз, нависших над человечеством.

В итоге холодильная и климатическая индустрия вновь вынуждена искать новый хладагент. Один из возможных выходов — возращение к природным хладагентам, в том числе к аммиаку и углеводородам (пропану и бутану), тем более что современный уровень развития технологий позволяет до минимума снизить вероятность утечки и существенно уменьшить объем заправки в контур. Однако как быть со страхом, сохранившимся в умах потребителей? Возможно, стоит последовать совету, данному Джеком Траутом атомной энергетике: сменить «вывеску», отказаться от использования названий, ассоциирующихся у потребителя с неприятным запахом и угрозами взрывов и пожаров. Этим путем, кстати, пошли химические концерны, производящие синтетические хладагенты, назвав ряд новых гидрофторуглеродов, отличающихся более низким парниковым воздействием по сравнению с традиционно использующимися ГФУ, гидрофторолефинами (ГФО).

Может быть, и для аммиака с пропаном, предназначенных для использования в качестве хладагентов, стоит придумать новые коммерческие наименования? Надо заметить, это имеет смысл не только с позиции маркетинга, но и с точки зрения безопасности: если в сознании потребителя удастся разделить вещества, используемые в хозяйстве (например, пропан как топливо для горелок), и их же в виде хладагентов, уменьшится риск того, что кто-нибудь решит заправить «хозяйственным» (а значит, не очищенным до нужной степени) пропаном или аммиаком холодильник или кондиционер. А такие действия могут не только нанести ущерб оборудованию, но и создать угрозу жизни и здоровью людей.

Думайте о конкурентах

«Кризис только ужесточает конкуренцию, — пишет Джек Траут. — С учетом этого печального факта ключ к выживанию — начинать составление любого маркетингового плана с мыслей о конкурентах. Если конкурент известен чем-то одним — вы должны стать известны чем-то другим. Довольно часто у конкурента есть слабое место, которое вы сможете использовать. Увидев, что McDonald’s удалось заработать репутацию отличного места для отдыха с детьми, Burger King объявляет себя “закусочной для взрослых”».

Говоря о сильных и слабых сторонах, Траут имеет в виду сильные и слабые стороны с точки зрения восприятия. В приведенном им примере неважно, что закусочные обеих сетей одинаково рады и взрослым, и детям, главное — как воспринимают эти заведения сами посетители.

Слабые места конкурентов надо знать, но не стоит брать их за основу своей маркетинговой политики. Джек Траут предупреждает: «Если компания начинает издеваться над слабостями конкурентов, она делает большую ошибку. Она унижает продукт или услугу конкурента и утверждает, что ее продукт или услуга гораздо лучше. И вдруг конкурент начинает работать лучше, и все так называемое преимущество исчезает».

Никогда не стройте долгосрочную программу на ошибках и недоработках конкурента. Он может очень быстро исправиться. Или как формулирует это Траут: «Если пинать конкурентов, они становятся лучше».

В следующем номере журнала «МИР КЛИМАТА» мы продолжим рассказ о концепции репозиционирования, предложенной Джеком Траутом, и примерах ее реализации в условиях современного рынка.