Реализация стратегии кайдзен на японском предприятии (Часть 1)


«Кайдзен — отличная стратегия для честного бизнеса
и порядочных людей, строящих успех на основе партнерства
и доверия. Остальным просьба не беспокоиться по пустякам».

В. А. Лапидус

Познакомившись со значением стратегии кайдзен, ее основным содержанием и истоками, рассмотрим практику кайдзен.

Для начала вспомним о понятии «зонтик кайдзен», введенном Масааки Имаи (рис. 1).

Мы видим, что под ним разместился ряд приемов и методов организации труда. На самом деле их значительно больше. Важно понять, что кайдзен может использовать любые схемы, стратегии, методы, которые способствуют решению своей главной задачи — совершенствованию. И в то же время кайдзен не претендует на исключительное право применения этих методов. Напротив, менеджеры любого предприятия во всем мире могут использовать их вне рамок кайдзен и получить от них выгоду, даже не создавая полноразмерную схему этой стратегии.

Даже беглое рассмотрение названных выше методов займет много времени и не может являться предметом одной статьи. Кайдзен — это сложная тема, ей уже посвящены сотни книг и тысячи статей во всем мире. Мы тоже нашли выход — по согласованию с редакцией расскажем о жизни кайдзен не в одной, а в двух статьях. Но обо всем по порядку

Эффективно работающая стратегия кайдзен предполагает использование определенных элементов и методов (систем), необходимых и достаточных для обеспечения ее функционирования. Рассмотрим их, используя основные определения, данные Масааки Имаи в книге «Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества» 1. В первой части данной статьи мы рассмотрим основные элементы кайдзен. Под этим мы понимаем те блок-процессы, из которых строится кайдзен-стратегия на предприятии. Во второй части статьи будут рассмотрены основные методы, практические системы, участвующие в реализации стратегии. Иными словами, в первой части мы рассмотрим, из каких кубиков строится стратегия кайдзен, а во второй части — какие механизмы встраиваются в эти кубики. Итак

Основные элементы концепции кайдзен

Чтобы реализовать стратегию кайдзен, менеджмент должен использовать следующие основные элементы:

Активная роль высшего руководства и его приверженность идее кайдзен.

Ориентация усилий по совершенствованию на процессы, а не на итоговый результат.

Активное воздействие менеджмента на процессы, подлежащие регулированию и совершенствованию.

Качество — главный объект внимания всех и каждого.

Объективные данные, а не субъективные мнения — основа выработки всех решений.

Совершенствование межфункциональных связей внутри предприятия под девизом «Каждый следующий процесс — потребитель для предыдущих».

Активная роль высшего руководства и его приверженность идее кайдзен


Первая, исходная задача высшего руководства — разработка и доведение до сведения всех стратегии достижения целей предприятия, изложенной в продуманном и ясном заявлении. В терминах кайдзен это называется развертыванием политики. Одновременно разрабатываются план и график реализации стратегии. Дальнейшая роль руководства не сводится к контролю выполнения плана: «А как там у нас кайдзен поживает?». Многие представители высшего руководства японских кайдзен-компаний утверждают, что работа по кайдзен занимает 50% их рабочего времени! Менеджмент кайдзен-предприятия постоянно, ежедневно участвует в реализации плана. Конечно, это не означает, что управляющий директор непосредственно проверяет качество работ на том или ином участке конвейера. Хотя и это не исключается. В повседневной жизни задача менеджмента японского предприятия — поддержание принятых стандартов и их совершенствование. Поддержание стандартов — это действия, направленные на обеспечение имеющихся технологических, организационных и операционных стандартов и поддержку таких стандартов сотрудниками фирмы за счет дисциплины. Совершенствование же — это все, что направлено на улучшение существующих стандартов. Другими словами, японское понимание кайдзен-управления сводится к следующему: соблюдать стандарты и совершенствовать их (рис. 2).

Если поддержание по той или иной причине невозможно, менеджмент должен либо организовать дополнительное обучение сотрудников, либо пересмотреть и исправить стандарт таким образом, чтобы появилась возможность действовать в соответствии с ним. Строго соблюдаемый стандарт, даже если он стал упрощенным, должен существовать.

Ориентация усилий по совершенствованию на процессы, а не на итоговый результат

Активное повседневное участие высшего руководства компании в реализации стратегии кайдзен подчеркивает, что эта стратегия ориентирована на процесс! В противном случае проверяй конечный продукт и бей бракодела рублем или, скажем, иеной по карману — получишь результат. Кайдзен — совсем иное дело: чтобы улучшить результат, надо улучшать процессы. Если результат не достигнут — кайдзен-мышление ищет причину в каком-то сбое в ходе процесса. Менеджмент должен идентифицировать и исправлять такие ошибки.

Ориентированный на процесс подход следует также использовать при внедрении различных инструментов кайдзен: цикла «планируй-делай-проверяй-воздействуй» (PDCA); цикла «стандартизируй-делай-проверяй-воздействуй», «всеобщий менеджмент на основе качества» (TQM); «точно вовремя», «всеобщий уход за оборудованием» (TPM). Инструменты кайдзен не дали результата во многих компаниях просто потому, что те игнорировали процесс и контролировали только конечный результат.

Кайдзен сосредотачивается на учете человеческих усилий, направленных на достижение результата, что резко контрастирует с принятым на Западе образом мышления, ориентированным только на результат.

Активное воздействие менеджмента на процессы, подлежащие регулированию и совершенствованию

Первое, что нужно сделать в процессе кайдзен, это ввести цикл «планируй-делай-проверяй-воздействуй» (PDCA) в качестве механизма, который обеспечивает непрерывность кайдзен в достижении политики поддержания и совершенствования стандартов. Это один из самых важных моментов процесса (рис. 3).

«Планируй» предполагает, что должны быть установлены цели для совершенствования (так как кайдзен — стиль жизни, то всегда должна быть цель совершенствования в любой сфере) и намечены планы действий для их достижения. «Делай» относится к реализации плана. «Проверяй» — к определению того, оставило ли внедрение след и привело ли к запланированному улучшению. «Воздействуй» — к построению и стандартизации новых процедур, призванных предотвратить повторение первоначальной проблемы или установить цели для новых улучшений. Цикл PDCA постоянно возобновляется: как только происходит улучшение, результат процесса превращается в объект дальнейшего совершенствования. Внедрение PDCA означает «никогда не удовлетворяться существующим положением вещей». Надо учитывать, что иногда люди предпочитают сохранять статус-кво и уклоняются от инициирования улучшений. Менеджмент должен подталкивать их, постоянно устанавливая стимулирующие цели.

Любой новый рабочий процесс сначала нестабилен. Перед тем как начать применение PDCA, каждый текущий процесс надо стабилизировать с помощью цикла «стандартизируй-делай-проверяй-воздействуй» (SDCA) (рис. 4).

Всякий раз, когда в текущем процессе появляются отклонения, надо задать следующие вопросы: «Это случилось потому, что у нас не было стандарта? Это случилось потому, что мы не следовали стандарту? Это случилось потому, что стандарт не был адекватным?» Только после того, как стандарт установлен, а его требования выполняются, стоит, стабилизируя текущий процесс, перейти к использованию PDCA.

SDCA стандартизирует и стабилизирует текущие процессы, в то время как PDCA улучшает их. SDCA относится к поддержанию, а PDCA — к совершенствованию, а вместе они становятся двумя главными задачами менеджмента.

Качество — главный объект внимания всех и каждого

Среди первоочередных целей (качество, затраты, поставка) качеству всегда следует отдавать высший приоритет. Менеджер кайдзен говорит: «Сначала качество, а потом прибыль». Кайдзен начинался с внедрения именно системы тотального контроля качества (TQC). В этом стремлении к качеству отражена самая важная черта кайдзен — качество ради качества, кайдзен ради кайдзен.

Когда мы говорим о повышении качества, то подразумеваем не только качество продукции, но также качество работ и услуг. Кредо «качество прежде всего» требует приверженности руководства, потому что менеджеры, стремясь удовлетворить требования, например, поставщиков, или из желания сократить расходы, часто склонны к компромиссам. При этом они могут принести в жертву не только качество, но и жизнеспособность всего бизнеса.


Японские менеджеры в рамках кайдзен и не только придерживаются взгляда, что приоритет качества — самый надежный путь повышения конкурентоспособности компании: «Если вы заботитесь о качестве, прибыль позаботится о себе сама».

Объективные данные, а не субъективные мнения — основа выработки всех решений

Кайдзен — процесс решения проблем, основанный на учете точных объективных данных. Чтобы они были правильно поняты и решены, их надо постоянно выявлять, собирать и анализировать, используя и аналитические, и инструментальные методы. Большое значение имеют жалобы клиентов. Увлеченные погоней за сиюминутной выгодой, некоторые менеджеры рассматривают жалобы как досадную помеху, а не как источник информации, из которого можно извлечь много пользы. Попытка решить проблему без проверенных фактов равносильна тому, чтобы жить догадками и чувствами. Сбор сведений о текущей ситуации поможет понять, на чем нужно сосредоточиться; это служит отправной точкой для совершенствования.

Совершенствование межфункциональных связей внутри предприятия под девизом «Каждый следующий процесс — потребитель для предыдущего»

Любая работа представляет собой цепочку процессов, и каждый из них имеет как своего поставщика, так и потребителя. Материал или порция информации, полученные процессом «А» (поставщик), обрабатываются и улучшаются в процессе «B», а затем посылаются процессу «C». Последующий процесс всегда рассматривается как потребитель предыдущего. Аксиома, согласно которой последующий процесс — потребитель, действует на уровне потребителей двух типов: внутренних (в пределах компании) и внешних (на рынке).

Большинство людей, работающих в организации, имеют дело с внутренними потребителями. Реализация аксиомы должна привести к обязательству никогда не передавать дефектные детали или неточную информацию в последующий процесс. При условии, что каждый сотрудник следует такому правилу, внешний потребитель на рынке получает высококачественную продукцию или услугу. Реальная система обеспечения качества предполагает, что все в организации привержены этой аксиоме и применяют ее на практике.

Продолжение следует

Коряков Андрей Борисович


1 Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества: пер. с англ.. 5-е изд. М.: Альпина Паблишерз, 2010. С. 29–39.

наши проекты
  • АПИК
  • Университет климата
  • Выставка «Мир климата»
  • АПИК-тест