Реализация стратегии кайдзен на японском предприятии (Часть 2)

(Часть 2)

Быстро — это медленно, но без перерывов.
Море потому велико, что и мелкими речками не брезгует.
Японские пословицы

Продолжим разговор о практике кайдзен, начатый в № 106. Мы тогда рассмотрели основные элементы кайдзен, которые сравнили со строительными блоками, кирпичиками, из которых должна быть построена полноценная структура кайдзен на предприятии. А сейчас мы рассмотрим ее вторую неотъемлемую часть.

Основные системы кайдзен

Для начала напомним, что в понятие системы кайдзен входит набор приемов и методов (в первой части этой статьи мы назвали их еще и механизмами), применяемых самостоятельно или комбинированно в том или ином элементе кайдзен. К основным системам кайдзен относятся:

  • всеобщий контроль качества/всеобщий менеджмент на основе качества;
  • система производства «точно вовремя» (производственная система Toyota);
  • всеобщий уход за оборудованием;
  • развертывание политики;
  • система подачи предложений;
  • работа малых групп.

Рассмотрим эти системы подробнее.

Всеобщий контроль качества/всеобщий менеджмент на основе качества

Всеобщий контроль качества (Total quality control, TQC) смело можно назвать самой важной системой кайдзен. Почему мы снова говорим о контроле качества, ведь один из элементов стратегии кайдзен тоже назывался «качество»? Все правильно: как элемент кайдзен он определяет одну из главных задач кайдзен — достижение качественного результата каждого процесса, каждого этапа, реализуемого на предприятии. А как система это набор приемов, методов и инструментов для реализации всеобщего контроля качества. Именно японцы, применив методологию TQC, впервые сделали акцент на управлении процессом с целью обеспечения качества на каждом его этапе. Впоследствии эта методология переросла в систему, охватывающую все аспекты менеджмента, и получила название «всеобщий менеджмент на основе качества» (Total quality management, TQM).

Для сравнения: на Западе понятие «контроль качества» связано с технической проверкой готовой продукции. Топ-менеджеры к этому действию относятся как к чему-то второстепенному. Специфическими профессиональными знаниями, относящимися к вопросам контроля качества, обладает узкий круг инженеров предприятия. Деятельность менеджеров, отвечающих за контроль качества, носит технический характер. Они редко поднимаются высоко по служебной лестнице, вследствие чего не могут поддерживать постоянный тесный контакт с высшим руководством. В таких условиях невозможно сделать контроль качества одной из важных целей работы всей компании. В Японии все ровно наоборот: высший менеджмент сам принимает активное участие в TQC, неизбежно вовлекая в процесс подчиненных и весь коллектив в целом. Необходимые для контроля качества знания, включая статистические методы, путем обучения доводятся не только до всех менеджеров, но и до многих производственных рабочих.

Всеобщий контроль качества позволяет обнаружить дефекты не только продукта, но и самих технологических цепочек. Возможность выявления проблем производства составляет одну из позитивных сторон системы TQC в рамках кайдзен. При этом в большинстве случаев обнаружение дефекта не влияет на материальную оценку труда рабочих и менеджеров. В кайдзен нельзя оценивать эффективность работы людей только по результатам! Такой подход способствует повышению доверия и улучшению обратной связи «производство — менеджмент», то есть постоянному обмену информацией между рабочими и менеджментом. А это, как мы помним, один из основных признаков кайдзен. Без доверия нет кайдзен.

Из-за узкого понимания функции контроля качества большинство западных специалистов не в состоянии понять подлинного значения системы TQC/TQM и ее масштабов в японской промышленности, где мероприятия TQC/TQM охватывают широкий круг вопросов, включая в себя кроме проверки качества готовой продукции разработку новых деталей и изделий, структурирование качества, безопасность и повышение производительности труда, соблюдение качества и дисциплины поставок и т. п. В последнее время TQC/TQM стала включать в себя вопросы маркетинга, организации продаж и услуг. Новые методы и инструменты TQC/TQM постоянно разрабатываются, испытываются и внедряются.

Система производства «точно вовремя»

Система производства «точно вовремя» нацелена на всемерное сокращение запасов заготовок, запчастей, готовых изделий на предприятии. Она была создана в Toyota Motor Company, ее автор — Тайити Оно. Основа системы — умелое планирование и строгое следование плану. Никаких передовиков в привычном понимании слова («он выполнил план на 150%» — это не похвала, как принято у нас, а констатация плохого результата). Такой подход создает широкое поле деятельности для кайдзен, причем результат, как правило, нагляден: в цехах чисто, нет завалов деталей и заготовок.

С течением времени система «точно вовремя» стала использоваться шире и была перенацелена на сокращение и исключение всех видов деятельности, которые создают убытки или не приносят прибыли. Этот подход получил развитие в виде стратегии Lean production — «Бережливое производство». Под ней понимают концепцию управления производственным предприятием, основанную на непрерывной работе по устранению всех видов потерь, возникающих, например, вследствие содержания избыточного склада запчастей, лишних стадий обработки, ненужных перемещений, выпуска дефектных товаров и др.

Возникает интересная коллизия: «Бережливое производство», ныне популярная в мире стратегия управления, логично становится частью кайдзен! Но возможен и противоположный вариант: кайдзен превращается в один из инструментов «Бережливого производства» по мере развития последнего! По сути, это слияние естественно, неизбежно и оправданно. Вот вам и голография — в кайдзен видим «Бережливое производство» как часть целого, а в «бережливости» — кайдзен. Интересный вопрос: если допустить полное слияние, взаимопроникновение этих двух стратегий, что же получится в результате? По всем признакам все-таки это будет кайдзен. Он, как река Волга, которая после слияния со всеми притоками остается Волгой. Кайдзен воспринимает все лучшее, но остается кайдзен.

Всеобщий уход за оборудованием (TPM)

Все больше производственных компаний как в Японии, так и за ее пределами сегодня используют на практике «всеобщий уход за оборудованием» (Total productive maintanance, TPM). В то время как TQM уделяет внимание улучшению управления и повышению качества продукции в целом, TPM в основном служит улучшению качества производственного оборудования и его максимально эффективному использованию. Это достигается, в частности, благодаря всеобщей системе профилактического обслуживания, охватывающей весь жизненный цикл станков и механизмов. Важной частью TPM, как и TQC, является обучение производственных рабочих основам того, как работают машины и как эксплуатировать и обслуживать их в цехе.

В жизни все выглядит просто: на рабочем месте должно находиться все необходимое и ничего лишнего. Оно, безусловно, должно быть чистым, удобным, правильно освещенным. Таким оно должно быть не сегодня или по случаю, а всегда — у каждого сотрудника предприятия. Для сложного оборудования TPM — строгое следование наставлениям по эксплуатации и проведению регламентных работ. И вместе со всем этим — кайдзен, совершенствование. Кто-то меняет высоту рабочего стола, кто-то улучшает инструменты. В этом снова видим, как одна из основополагающих систем кайдзен сама подвержена воздействию кайдзен, вновь в одной частице наблюдаем проявление целого.

Развертывание политики

В двух словах развертывание политики — это постановка задачи. На первый взгляд действие не очень сложное. Например, предприятие должно производить какие-то конкретные изделия (автомобили, авторучки, швейные изделия и т. п.) в таком-то количестве такого-то качества. Задача поставлена, менеджмент организует работу. Это и есть развертывание политики в рамках стратегии кайдзен? Нет. Рассмотрим другой вариант. Есть такое устойчивое выражение: «Работает как единый механизм». Так говорят о сплоченном коллективе, в котором каждый сотрудник умело выполняет свои функции и безошибочно взаимодействует с коллегами в целях выполнения единой задачи. Создать такой коллектив и поддерживать его работоспособность — одна из первых задач эффективного менеджмента. Это кайдзен? Да, но и это еще не тот кайдзен, о котором идет речь в данной статье. План кайдзен прежде всего ставит задачи кайдзен — совершенствование и улучшение процесса производства.

Развертывание политики — это одна из важных систем кайдзен. Это процесс внедрения принятой руководством программы кайдзен на всех уровнях компании. Без цели стратегия кайдзен похожа на путь в никуда. Прежде всего высшее руководство должно разработать долгосрочный план перемен/улучшений с выделением среднесрочных и годовых целей. Топ-менеджеры на его основе составляют план доведения стратегии до своих подчиненных, вплоть до цеха. По мере того как стратегия спускается на нижестоящие уровни, в план включаются все более конкретные мероприятия и действия. Например, пункт политики «Мы должны уменьшить наши затраты на 10%, чтобы остаться конкурентоспособными» можно довести до рабочих цеха в виде набора действий, таких как увеличение производительности, снижение запасов и брака, а также улучшение компоновки сборочной линии. Когда весь коллектив предприятия знает, какие задачи в рамках кайдзен поставлены руководством и что надо сделать для их выполнения, — развертывание политики реализовано.

Система подачи предложений

Система подачи предложений — неотъемлемая часть стратегии кайдзен. В настоящее время система подачи предложений действует в большинстве крупных производственных компаний Японии. Основными объектами предложений являются:

  • улучшения в собственной работе;
  • экономия энергии и сырья;
  • улучшение условий труда;
  • совершенствование оборудования и процессов;
  • совершенствование инструментов и приспособлений;
  • совершенствование работы в офисе;
  • повышение качества продукции;
  • сервис и построение отношений с клиентами и пр.

Японские менеджеры видят свою первоочередную задачу в том, чтобы развивать у сотрудников интерес к кайдзен, поддерживая их активность в подготовке предложений вне зависимости от их практической значимости. На первых этапах от рабочих идут самые простые предложения, но мастера и менеджеры рассматривают их, поощряя сам факт участия в движении. Иногда меры по предложениям принимаются незамедлительно еще до официального рассмотрения и утверждения руководством. Постепенно, по мере роста заинтересованности и образованности (обучение в кайдзен присутствует неизменно), от рабочих начинают поступать все более сложные предложения с видимым экономическим эффектом. Становление системы предложений на предприятии обычно требует от 5 до 10 лет.

Руководство принимает не все предложения, при этом обязательно объясняет рабочим причины отказа. Не принимаются, например, банальные жалобы на начальство, повторные предложения, описание общеизвестных методик и аксиом и т. п.

Предложения подаются как индивидуально, так и от групп. Больше предложений там, где есть четкие инструкции по их подготовке и где рабочие успевают выполнить свои сменные задания без перенапряжения.

В целом на крупных предприятиях счет по количеству поданных предложений идет на миллионы, а индивидуально от самых активных сотрудников — на тысячи.

Работа малых групп

Стратегия кайдзен предусматривает активное участие в ее реализации небольших групп работников предприятия. Речь идет о неформальных, добровольных объединениях людей внутри компании, которые образуются для выполнения конкретных задач. Самый известный вид таких групп — кружки качества (КК), предназначенные для решения не только проблем качества, но и таких вопросов, как затраты, безопасность, производительность, и др.

Кружки качества стали возникать, когда в 1962 году в Японии появился новый журнал, главной темой которого стало изучение вопросов качества и методов его контроля. Бригадиры и рабочие предприятий организовали группы для совместного изучения материалов этого журнала. Впоследствии эти группы перешли от теории к практике и стали применять полученные знания на деле. Этот тренд полностью соответствовал концепции тотального контроля качества, уже внедряемой на японских предприятиях. Поскольку концепция контроля качества в Японии подразумевает рассмотрение гораздо более широкого круга вопросов, чем рутинная проверка готового продукта, соответственно, и малые кайдзен-группы совершенствуют процессы, связанные не только с качеством, но и с другими сторонами жизни предприятия. Создаются группы как на постоянной, так и на временной основе — в зависимости от поставленных задач.

Очень интересны примеры работы КК в Японии. Так, КК в компании Kobayashi Kose решил проблему устранения неровностей на поверхности губной помады. КК гостиницы Kanzanji Royal Hotel нашел способ одновременной подачи своим постояльцам 500 порций горячего блюда — темпуры. Один из крупнейших в Японии Sanwa Bank имеет 2400 кружков качества, в которых участвуют 13 000 человек. Простые клерки решают такие проблемы, как повышение эффективности рассылки почты, увеличение частоты обращений клиентов в банк, экономия электроэнергии и канцпринадлежностей, сокращение сверхурочной работы, и др.

Может возникнуть вопрос: что лучше для подготовки предложений — индивидуальная работа или работа групп? Однозначного ответа нет. Кто-то лучше думает и работает самостоятельно, а кому-то нужны собеседники и единомышленники. Какие-то задачи решить под силу одному, другие требуют коллективной работы. Практика показывает, что оба направления гармонично вписываются в стратегию кайдзен и позволяют успешно решать задачи по совершенствованию, улучшению, развитию производства и производственных отношений.

Итак, мы рассмотрели основные элементы и системы кайдзен. Можно было бы поставить точку в этой серии статей о кайдзен, но мы повременим и в следующей, заключительной статье рассмотрим вопрос о месте кайдзен среди других стратегий и направлений менеджмента, об интернационализации кайдзен и опыте работы по этой стратегии на отечественных предприятиях — хотя бы в постановочном плане.

Продолжение следует

Андрей Борисович Коряков

наши проекты
  • АПИК
  • Университет климата
  • Выставка «Мир климата»
  • АПИК-тест