Основные принципы бережливого производства



«Разделяй и властвуй» — ​мудрое правило,
но «объединяй и направляй» — ​еще лучше.
Иоганн Вольфганг Гете

В последние годы бережливое производство становится практикой работы многих предприятий и учреждений в нашей стране. За него уже не надо агитировать, его надо внедрять. Поэтому знание основных принципов бережливого производства является насущной необходимостью не только для руководителей и работников предприятий, выбравших этот метод производства, но и для всех тех, кто заинтересован в повышении качества нашей жизни — ​качества товаров, услуг и даже человеческих отношений.

Мы уже говорили о том, что бережливое производство как теория стало результатом изучения опыта работы японских предприятий, прежде всего производственной системы «Тойота» (ПСТ, TPS). Основополагающий вклад в теорию бережливого производства внесли западные экономисты Д. Джонс и Дж. Вумек. Они дали прекрасный пример не слепому следованию идеям ПСТ, а творческому их осмыслению и развитию, заложив основы принципиально нового способа управления предприятием.

Говоря о принципах бережливого производства, Джонс и Вумек выделили прежде всего ценность товара или услуги. Они говорят: «Понятие ценности искажено почти везде, где доминируют традиционные организации и технологии, а также устарелые предоставления об экономии на масштабах. Менеджеры по всему миру говорят: „Это мы умеем делать на том оборудовании, что у нас есть. Если потребителям не нравится, мы снизим цены или проведем громкую рекламную кампанию“. Хотя на самом деле следует радикально переосмыслить понятие ценности, взглянув на нее с точки зрения потребителя» [1].

В бережливом производстве целью ставится не извлечение прибыли, а создание того продукта или услуги, которые в наибольшей мере удовлетворяют потребителя и являются полезными, востребованными, ценными для него. Для этого маркетологи постоянно изучают рынок, проводят опросы, анализируют опыт эксплуатации таких же продуктов, изучают подобные изделия или услуги конкурентов. Такие исследования дают возможность выявить как сам необходимый продукт, так и набор его свойств, характеристик и функций. В этом и заключается определение ценности продукта — ​первый принцип бережливого производства.

Следующий важный принцип БП — ​определение потока создания ценности. Именно с его помощью обычное производство превращается в бережливое. Здесь ключевым является слово «поток».

Поток создания ценности — ​это совокупность всех операций, которые осуществляются для производства определенного продукта. «Поток» означает их непрерывность и единство.

Чем отличается поточный метод бережливого производства от конвейерной сборки массового производства, тоже представляющей собой поток? Потоком собираются только готовые изделия, в то время как для изготовления и обработки деталей используется метод «партий и очередей». Массовое производство это устраивает. В результате на конвейере выпускается большое количество одинаковых изделий. Например, на заводах Форда с 1908 по 1927 год выпускалась одна модель «Т», причем только черного цвета. За 20 лет с конвейера сошли 15 миллионов абсолютно одинаковых экземпляров. Тайити Оно, изучив опыт работы американских производителей, решил, что такой поток для «Тойота» неприменим. Он видел, что оборудование, станки и люди на обычном конвейере заняты на 100%, а вот заготовки и комплектующие могли подолгу лежать около рабочих мест вдоль конвейера без движения. Готовая продукция, в свою очередь, занимала огромные склады и площади в ожидании сбыта.

Японские менеджеры изменили философию потока. Основное внимание в организации всех процессов и построении потока было перенесено на непрерывное движение заготовок и изделий. Они должны непрерывно находиться в работе, а не лежать на складах или у рабочих мест в необъяснимо большом количестве. Эта философия стала прологом бережливого производства. Вумек и Джонс считают: «Всем нам надо побороть в себе стремление разделять работу на партии и выполнять ее по отделам, так как существует более эффективный способ, когда продукт, проходя путь от сырья до готового изделия, подвергается обработке непрерывно. Для повышения эффективности надо акцентировать внимание не на предприятии и оборудовании, а на продукте и его нуждах»2.



Менеджеры бережливого производства уделяют основное внимание не загруженности людей и станков, а организации непрерывного потока обработки всех материалов, начиная с сырья и заканчивая готовым продуктом. Такой подход, став основой бережливого производства, обеспечил гибкость в создании ценности. Это позволило бережливым предприятиям вместо массового производства совершенно одинаковых моделей, которые не находят соответствующего спроса, наладить поточное производство малых партий продуктов, наиболее востребованных рынком и конкретными потребителями.

Идея потока, непрерывности в создании ценности требует особой логистики бережливого производства. Непрерывность потока складывается, как пазл, только при условии действия концепции «точно вовремя», сформулированной Тайити Оно: «Во время производственного процесса необходимые для сборки детали оказываются на производственной линии строго в тот момент, когда это нужно, и в строго необходимом количестве». Работа продолжается без промедления. И так по всей цепочке. С первого взгляда такое построение технологических операций на крупных промышленных предприятиях не оправдывает себя и попросту невозможно. Это противоречит здравому смыслу, который склонен идти по пути разделения работы по отделам и цехам и выполнения ее партиями. Но на практике многократно доказано, что производительность труда при бережливом производстве неизменно оказывается выше.

Определение ценности продукта и создание потока образования ценности неизбежно ведут к необходимости следования еще одному принципу бережливого производства — ​вытягиванию продукта. Принцип вытягивания продукта тесно связан с концепцией «точно вовремя». Механизм их связи заложен в так называемом принципе Деминга3: «Следующий процесс — ​ваш потребитель». Этот принцип расширил понятие «потребитель», включив в него не только внешнего потребителя, но и внутреннего! Деминг утверждал, что каждый участник и каждая стадия производственного процесса должны рассматриваться как потребитель предшествующей стадии. И этот потребитель должен быть обеспечен в требуемый момент всем необходимым. Конечный потребитель — ​покупатель — ​требует, или, другими словами, вытягивает, нужный ему товар, а потребители внутри компании точно так же требуют — ​вытягивают — ​нужные им детали, инструменты, заготовки — ​все, что нужно на данной стадии процесса. Причем требуют «точно вовремя», чтобы не было потерь в виде простоя.

Удивительно, но факт: «Способность к проектированию того, что действительно нужно потребителю, в то время, когда ему это нужно, означает, что все прогнозы объема продаж можно выбросить в мусорную корзину. Теперь можно просто прислушиваться к потребителю и делать то, что ему нужно»4.



Все элементы технологической цепочки, отражающей движение материалов и информации в потоке создания ценности, находят отражение в одном документе. Он называется картой потока.

Сам процесс разработки карты потока создания ценности и ее анализ дает возможность детально установить и устранить основные источники потерь, увидеть, какие участки имеют низкую пропускную способность, и принять меры для выравнивания потока. Иногда рекомендуется составлять две карты потока — ​для существующего и для будущего состояния и разрабатывать план перехода к этому новому состоянию. После того как план выполнен, составляется новая карта будущего состояния и так далее.

В составлении потока создания ценности должны участвовать все отделы, лаборатории, участки и цеха (функциональные единицы) предприятия. Собственно говоря, они на бережливом предприятии перестают быть отдельными структурами, а становятся частями единого механизма, каждая из которых работает в потоке и вносит свою долю в создание ценности.

Составление карты потока — ​это только пролог к переходу от традиционного к бережливому производству. Реализация его возможна только на бережливом предприятии, которое Джонс и Вумек определяют как организационный механизм, обеспечивающий не только полный комплекс действий по созданию продукта, от концепции и заказа сырья до поставки потребителю товара, но и выходящий за пределы фирмы и позволяющий управлять ситуацией в целом. То есть реализация карты потока не должна ограничиваться рамками одного предприятия, но рассматриваться в совокупности с действиями по созданию рассматриваемой ценности поставщиками, смежниками и фирмами, выполняющими работы на аутсорсинге.

Рассматривая принципы бережливого производства, нельзя не сказать об еще одном, казалось бы, очевидном, но труднореализуемом принципе, без соблюдения которого все наши планы остаются на бумаге. Назовем его принципом безусловной вовлеченности. Он предполагает соблюдение двух условий для внедрения системы бережливого производства. Первое — ​это твердая решимость построить и поддерживать бережливое производство. Этот настрой должен возникнуть у руководства предприятия и стать надежным ориентиром в работе всего коллектива. Бережливое производство — ​это не разовое мероприятие, не кампания, а стиль работы и вектор всех действий всех работников предприятия. Со стороны, например приказом сверху или с помощью приглашенных консультантов, бережливое производство не внедряется. Речь не о том, что консультанты не могут помочь — ​конечно, могут. Дело в том, что руководитель и менеджмент предприятия сами должны стать активными проводниками, лидерами этого процесса, а не наблюдателями или контролерами.

Второе, вполне естественное условие — ​это освоение, применение на практике и творческое развитие принципов и инструментария БП. Оно предполагает постоянное изучение теории, исследование опыта других предприятий, обучение персонала

В следующем материале мы рассмотрим инструментарий бережливого производства.

Продолжение следует

Андрей Борисович Коряков


1 Джонс Д., Вумек Дж. Бережливое производство. М.: Альпина Паблишер, 2013. С. 36.

2 Там же. С. 41–42.

3 Эдвард Деминг (1900–1993) — ​американский ученый, статистик и консультант по менеджменту. Наибольшую известность Деминг приобрел благодаря доработанному им циклу Шухарта, который теперь весь мир называет циклом Шухарта — ​Деминга [PDSA или PDCA], а также за созданную им теорию менеджмента, основанную на предложенной им же теории глубинных знаний. Ему присуждена в 1955 году одна из самых престижных наград, учрежденных Американским обществом качества, — ​медаль имени Шухарта. Он также стал почетным членом ASQ в 1970 году.

4 Там же. С. 44.

наши проекты
  • АПИК
  • Университет климата
  • Выставка «Мир климата»
  • АПИК-тест