Бережливое производство – принцип совершенства и борьба с потерями

Книгу читают с начала до конца. Бизнес ведут
противоположным образом. Тут начинают с конца,
то есть с цели, и потом делают все, чтобы достичь ее.
Гарольд Дженин, американский экономист

Мы продолжаем разговор о бережливом производстве (БП). В предыдущем материале («Мир климата», № 110) были рассмотрены принципы БП. К их числу относится еще один принцип, который Д. Джонс и Дж. Вумек назвали «совершенство». О каком совершенстве идет речь? О совершенстве создаваемого продукта, услуги? Нет, речь идет о совершенстве процесса, технологии создания продукта или предоставления услуги. «В традиционной управленческой среде концепция достижения совершенного процесса путем непрекращающихся улучшений воспринимается очень тяжело. А ведь это фундаментальный принцип бережливого мышления!» [1]

Так же, как и в кайдзен, в БП основное внимание уделяется не самому продукту, а процессу его изготовления. Только ежедневное внимание к поиску путей улучшения процесса отвечает такому способу производства, как бережливое.

Возникают справедливые вопросы: а что такое совершенный процесс, где критерии совершенства? Авторы дают такой ответ: «Чтобы в сознании менеджеров возникло видение совершенства, надо следовать четырем принципам бережливого производства: определению ценности, определению потока создания ценности, организации движения потока и созданию системы вытягивания. Важно понимать, что вы соперничаете не с конкурентами на рынке, а с соперником, имя которому — совершенство. Свое нынешнее положение оценивается по степени приближения к видимому идеалу» [2].

В этом определении заложен, казалось бы, парадокс, потому что само видение совершенства не может быть совершенным. Да, совершенство недостижимо и путь к нему бесконечен, но само стремление постоянно улучшать процесс создает условия для прогресса и достижения новых, недавно выглядевших недоступными целей. После формирования потока создания ценности надо не останавливаться и не успокаиваться, а формировать новое видение потока, идущее дальше. Во всем нужно видеть возможности кайдзен!

Интересный вопрос: с чего начинается и чем заканчивается анализ процесса, который должен стать совершенным? Ответ дал Тайити Оно, основатель производственной системы «Тойота»: это борьба с потерями. Как мы уже знаем, БП начиналось как борьба с потерями, а именно устранение любых действий, которые потребляют ресурсы, но не создают ценности (то есть не являются значимыми или важными) для конечного потребителя. Поэтому сам перечень потерь, которые были выявлены путем анализа работы японских и американских предприятий, можно с полным правом отнести к основам инструментария БП.

Рассмотрим основные виды потерь:

1. Перепроизводство, выражающееся в том, что выпускается больше товара, чем требуется, либо раньше, чем требует заказчик. Тайити Оно считал перепроизводство главным видом потерь. Оно является фактором, вследствие которого возникают и остальные издержки, в частности, дополнительные расходы на хранение, избыточное потребление материалов и ресурсов, дополнительные скидки при продаже залежавшейся продукции. Нереализованная продукция не дает возможности продолжать производство ввиду нехватки денежных средств на покупку сырья, оборудования, рабочей силы, сокращает спрос на рабочую силу и, в конце концов, создает условия для развития экономического кризиса.

2. Ожидание — ​это, как правило, следствие плохого планирования или недостаточно налаженных связей с поставщиками. Кроме того, подобная ситуация может быть вызвана выходом из строя оборудования, ожиданием распоряжений руководителей, отсутствием нужной документации, проблемами в работе программного обеспечения.

Вот пример сокращения времени на ожидание. На одном из участков автомобильного производства был долгий простой по причине частых поломок оборудования. Для снижения времени простоя прямо на этом участке был организован пункт по ремонту и обслуживанию того самого оборудования. При выходе станка из строя рабочему достаточно было обратиться к ремонтникам, чтобы они сразу устранили существующую проблему. Такой подход позволил снизить время простоя сотрудников и оборудования на 26 человеко-часов каждый месяц.

3. Транспортировка — ​неправильно организованная транспортировка на производстве может быть источником большого количества проблем. Это лишние затраты времени, износ транспортировочных машин, повреждения и порча товара, перерасход электроэнергии и топлива. Важно доставлять все необходимое своевременно и в нужное место, а для этого на предприятии должны быть реализованы хорошие схемы логистики.

Крупногабаритная корпусная деталь на автомобильном предприятии перемещалась на сварочный участок два раза. Производилась сварка корпуса, затем он возвращался на прежнее место, чтобы обработать поверхность, и вновь его приходилось отправлять на сварку (для приваривания сборочной единицы) и снова на исходное место. В результате возникали серьезные траты времени для перемещения детали и ожидания погрузчика. Для снижения временных потерь сварочный пост был расположен рядом с участком механической обработки. Экономия времени составила 409 минут ежемесячно. Сэкономленного времени оказалось достаточно для производства еще 2 корпусов.

4. Лишние этапы обработки — ​производственный процесс должен исключать неоправданные операции при создании как самого продукта, так и его составляющих.

Возникают подобные потери в ситуации, когда определенные свойства продукта не приносят пользы заказчику. В том числе:

не нужные покупателям функции поставляемой продукции;

необоснованно сложная конструкция выпускаемых изделий;

дорогая упаковка продукции.

Пример из практики. На одном из предприятий по выпуску автобусов все поверхности окрашивались по высочайшему классу точности. Был проведен опрос своих потребителей, в результате которого было установлено: такие требования к точности покраски им не требуются. Поэтому были внесены изменения в технологический процесс: для невидимых поверхностей класс точности был снижен. Удалось добиться снижения издержек на сотни тысяч рублей ежемесячно.

5. Избыточные запасы — ​хранение на складах большего числа продукции, чем продается, и большего числа деталей и материалов, чем необходимо для технологического процесса. Еще один из видов избыточных запасов — ​закупка сырья впрок большой партией для получения оптовой цены на него. Это ведет к затратам на хранение и исключению из оборота денег, потраченных на закупку неоправданного запаса. Кроме того, компания получает ущерб в виде:

затрат на аренду лишних складских помещений;

завышения оплаты труда работников склада;

ухудшения свойств материалов вследствие длительного хранения.

На практике найти грань между излишними запасами и минимально необходимыми бывает сложно. Неправильный расчет может легко привести к потерям из-за ожидания вследствие отсутствия нужной детали в запасе. Но применение системы «точно вовремя» позволяет решить это противоречие и дает большой экономический эффект.

Компания Dell в свое время сумела подняться во многом за счет грамотной организации системы «точно вовремя». В начале своего пути Майкл Делл решил сделать ставку на прямые продажи, что позволило ему существенно сократить издержки компании. В то время как на складах других производителей компьютеров пылились тысячи комплектующих, Делл организовал такую систему, которая позволяла иметь в наличии только необходимые товары. Сборка компьютера начиналась только после его заказа. В итоге Dell продавала компьютер дешевле, чем конкуренты, и могла гораздо быстрее обновлять линейку комплектующих. Для сравнения: Dell начала ставить процессор Pentium 4 в свои компьютеры за 85 дней до того, как к этому пришла HP. Просто на складах HP было очень много нераспроданных Pentium 3.

6. Лишние движения — ​потери связаны с непродуманным расположением инструментов и материалов внутри самого предприятия, что вызывает лишние передвижения сотрудников по помещениям. Многие лишние движения устраняются оперативно самими работниками непосредственно на рабочем месте. Например, для сокращения времени на отбор из верхних ячеек на рабочих местах можно установить металлические подножки, которые позволят сотрудникам без труда дотянуться даже до верхней полки. Или чем более востребованы те или иные инструменты, детали, тем ближе к рабочему они должны быть расположены. Само рабочее место должно быть чистым, на нем должно находиться все необходимое и ничего лишнего. Очень удобно работать, соблюдая принцип «все под рукой».

В работе одного из участков автомобильного предприятия все инструменты находились в общем шкафу. Работники брали один инструмент в начале смены, затем нужно было его менять на другой. Суммарно приходилось тратить около 10–15% рабочего времени только для лишних подходов к шкафу и вновь на рабочее место. Для исправления ситуации было решено выделить каждому сотруднику свою тумбу для инструментов. Благодаря этому удалось сократить все перемещения, обеспечив более удобное и рациональное рабочее место, — ​с повышением производительности труда на 15%.

7. Выпуск дефектной продукции — ​вызывает неоправданные потери материалов, времени, финансов. Причиной дефекта могут быть низкая квалификация рабочих, неправильно подобранное оборудование или материалы, недостатки применяемой технологии, плохие условия работы сотрудников.

Примером решения проблемы повышения качества является опыт корпорации «Ксерокс». Программа, получившая название «Лидерство через качество», стартовала в 1979 году и проходила в три этапа.

На первом этапе были тщательно проанализированы конкуренто­способность компании, ее позиции на рынке. Изделия фирмы, ее способность оказывать услуги потребителям, методы производства — ​все сопоставлялось с практикой основных конкурентов. Сегодня каждое предприятие компании, каждое подразделение знает, в каком положении они находятся относительно своих основных конкурентов, относительно предприятий мирового класса. На основе такого рода анализа стали ясными цели компании по усилению своей конкурентоспособности: превосходство в области качества изделий, надежности изделий, соответствия их самым необычным запросам потребителя — ​и все это при низких издержках производства.

На втором этапе в «Ксероксе» наряду с инвестициями в автоматизацию производства было проведено обучение персонала с последующим вовлечением работников в процессы управления.

На третьем этапе высшие управляющие выработали конкретные пути повышения качества и принципы, на основе которых строилась политика корпорации в этой области. В основу были положены инновационные методы управления и опыт передовых компаний, выпускающих множительную технику. За 1981 и 1982 годы качество сборки повысилось на 63%, надежность изделий — ​на 20%, накладные расходы уменьшились на 20%. В результате «Ксерокс» вернул себе 10% утраченного ранее рынка. Однако самыми важными были не технические приемы повышения качества (от методов контроля и управления качеством до технического перевооружения предприятий), а превращение повышения качества в составную часть хозяйственной стратегии корпорации, направленной на увеличение доли рынка сбыта.

Опыт «Ксерокса» показал, что качество обеспечивается постоянным упрощением и совершенствованием производственного процесса, а не усилением контроля за выходом продукции.

8. Нереализованный творческий потенциал сотрудников. Когда к сотруднику относятся как к винтику в механизме, который можно в любой момент выкинуть или заменить другим, когда отношения сводятся к схеме «работайте руками и строго выполняйте указания начальника», интерес сотрудников к работе неуклонно падает. Аналитики считают, что в XXI веке больше шансов для успеха будет у тех компаний, которые создадут у своего персонала ощущение вовлеченности в совершенствование производства.

На одном из предприятий было решено начислять работникам баллы за идею, причем принимались к рассмотрению и оценивались любые идеи, даже те, которые не подходили для реализации. Важно было вовлечь людей в творческий процесс, привить философию бережливого производства. Набранные баллы обменивались на призы. Постепенно была создана система мотивации сотрудников в зависимости от индивидуального вклада в общий процесс, что привело к многократному увеличению числа предложений.

9. Перегрузка рабочих, сотрудников или оборудования, которая вызывает серьезные негативные последствия — ​перепроизводство, увеличение брака, повышенный износ станков и механизмов, ухудшение самочувствия людей и т. д. Следить за интенсивностью работы должны мастер, бригадир, старший менеджер. Причем в ряде случаев добиться ее снижения можно не уменьшая объем работы в заданное время, а применяя различные усовершенствования.

Комплектовщики, которые складывают штучные товары в коробки, постоянно находятся в движении, и к концу смены их производительность падает. На одном из предприятий такие рабочие места были оборудованы специальным ортопедическим ковром. За счет мягкой, но упругой структуры он значительно снизил нагрузку на ноги и спину человека при перемещении по рабочей зоне. А противоскользящая поверхность уменьшила риск травм и помогла поддерживать скорость сборки.

Приведенные примеры показывают, что внимательный анализ процессов, элементарные расчеты и желание что-то изменить к лучшему позволяют вести успешную работу по борьбе с потерями на предприятии, в офисе и в учреждении.

Изначально потери устранялись путем прямого воздействия на рассматриваемый процесс: пере­производство — ​сокращаем выпуск продукции, нашли лишнюю операцию — ​исключаем ее. Но постепенно теория бережливого производства (отметим, как и теория кайдзен) развивалась, в нее включались новые подходы и методы.

В настоящее время работа по формированию потока создания ценности основывается на экономически и математически выверенных концепциях. В следующей статье мы рассмотрим их.

Продолжение следует

Андрей Борисович Коряков


1 Джонс Д., Вумек Дж. Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании. М.: Альпина Паблишер, 2013. С. 123.

2 Там же. С. 127.

наши проекты
  • АПИК
  • Университет климата
  • Выставка «Мир климата»
  • АПИК-тест